金字塔的体积如此庞大，假如稍有松懈，企业的财富就会在这种体系的流程中不断消耗流失。
我们很难想象，一个企业在内部不断扩大的过程中，究竟有多少冤枉钱在不知不觉中白白流失殆尽。
而整个盈利与不断膨胀的金字塔体系相比，似乎越来越难以满足它的需求。
这就像是一盏警示的红灯，暗示着一场危机的来临。
假如我们能够最大限度地减少企业资金的流失范围，那么这个警示灯的杀伤力就会慢慢退去，毕竟企业是需要盈利的，我们没有必要在这场潜在危机中，毁灭了自己，成全了别人。
企业需要主动进行瘦身运动生活中胖人时常会有很多的不方便，衣服少有合适称心的，大家一起出去玩儿，他永远都不会是跑在最前面的那一个，不但如此，肥胖的躯体会给他们带来很多疾病，直接影响到他们的健康甚至生命。
因此当我们看到了这一切弊病，忽然发现自己身体开始走形的时候，首先要做的事情是什么呢？答案很简单，那就是主动进行瘦身锻炼，从而有效降低脂肪含量，恢复健康的身体。
作为企业也是如此，假如不能快速扭转固有思想，主动进行瘦身运动，势必会在不久的将来给自己的生存带来诸多不可预见的麻烦。
生活中我们常常会听到别人说要减肥，可是每次制定完减肥计划以后，很多人都难以坚持下来，更有甚者在发完宏愿之后，几乎什么都没有做。
打个比方来说，有位年轻人，看到自己身材出现变化以后，便在那里一边照镜子一边说，我一定要减肥，控制饮食多运动，你有什么方法一定要告诉我。
看到他有了这么大的决心，朋友觉得真的很高兴，但没几分钟他接下来的话就让对方大跌眼镜：“那什么，一会儿咱们去吃点什么？烤鸭怎么样？”
“你刚才不是说要减肥么？”
“嗨，没吃饱哪儿有力气减肥啊！”
的确，一个人能战胜自己的惰性是很困难的，当体重一天天增加的时候，人自然也会越来越不爱动，心中的确有想减肥的主观愿望，却很难战胜自己的客观懒惰。
要想改变这种现状首先要做的就是克服自己的惰性，主动让自己运动起来。
作为企业也是如此，明明知道削减金字塔层级已经是势在必行的事情，但由于多种原因自己就是不愿意快速地行动起来，所以事情就这样一拖再拖，不知道什么时候才是个头绪。
事实上不管是一个人，还是一个企业，或许生命中百分之八十的有利决策都是在这种惰性的拖延下耽误了施展的最佳时机。
我们常常会在企业高层会议上听到有人提出类似的一些非常重要的决议，当时全场包括最高领导也都是拍手称快，可事情过后，却因为各种各样的原因始终没有把事情落到实处。
单以企业瘦身运动这一件事儿来说，很多企业从很早以前就已经发现了，金字塔体系日趋膨胀给自己带来的问题，却总是不愿意迈出那具有开拓性的一步。
事实上，企业“瘦身”不仅是当前宏观经济形势所逼，更是企业自身发展的需要。
虽说产业看上去“庞大”，但却是杂而不精，缺乏竞争力的，这种感觉就好像是我们之前的一个人脂肪多了，却没有肌肉一样。
为此，企业要想在当下这个充满竞争的时代发展下去，首先要做的就是缩减多元化经营的那些“肥肉”，强化重点产业的培育发展，练就一身力量和更加强劲的肌肉，为实现自我转型升级源源不断地提供力量。
此外“瘦身”的效果还可以直接体现在一些看得见的效益上。
例如削减金字塔人员，财富内耗降低，收入增加，财富储存量也会随之增加。
此外，再加上企业的一些瘦身式运作，例如出让少部分股份，换得一部分可观的投入资金。
这样还可以缓解自身的发展投资资金压力，负担就相对于独资减少了很多。
时下，很多企业都开始觉悟起来，开始意识到进行自我减法的重要性。
事实上，想在这个时代谋求发展，实在不是什么容易的事情，倘若这个时候还不知道自我减负，包袱越来越多，后果必然是不堪设想的。
那么到底是什么原因导致企业在瘦身运动上产生倦怠呢？其一，总觉得工程浩大，各部门很难沟通。
但凡是企业内部体系调整，那必然是一个浩大的工程，所以对于很多上级领导来说，都是不愿意自己去当那个开荒者的。
一来自己背负的责任重大，二来各部门协调起来实在是太复杂了。
开会的时候提出来，大家都很支持，而且还都积极响应。
可是真的到具体落实的时候可就不是那么回事了。
今天那个不开心了，明天那个笑面虎了，什么事情只要一牵涉到职场政治，那就都不好办了。
其二，无法预计可能会发生的情况。
当一个企业决定进行一项新的改革时，很多事情是很难预知的。
因为之前没有先例，不同的企业有不同的情况，所以对于沉稳起见的企业来说，的确是需要一些冒险精神。
这时候很多人就会心存疑虑，这么大规模地调整，会不会导致各种各样的不可预计的隐患和混乱呢？假如到时候没有事先设计好如何处理，那很可能整个企业都会处于一片惶恐之中。
到时候不但改革不成功，就连企业的生存都可能出现问题。
所以在很多高层看来，虽然这个想法不错，但是做坏了还是得不偿失的。
其三，在大调整中，很可能部门与部门之间的利益会出现很大分歧。
企业必定是由人组成的，每个部门都有自己的领导，你把人都裁光了，领导怎么办？这辈子好不容易才混到当上一个领导，现在底下的兵都被开了，你让他领导谁去，没有了兵，顶多就是一个普通的员工，但是普通的员工，肯定没有当领导舒服，也没有当领导拿的工资高。
于是，很多人就会不支持这项改革，也是可以理解的，谁不想过得好点。
这一切事实上都是非常有可能发生的事情，但假如仅仅担心它们会发生，而不继续采取瘦身运动的措施，那与我们中国人常说的一句俗语“混吃等死”没什么区别。
举个最形象的例子，我们都知道古代有位名医，叫做扁鹊，小时候也听过他的一些故事，其中一个最为经典的名为《扁鹊见桓侯》，大概的情节是这样的：一天扁鹊去见桓侯，即蔡桓公，在那里站了一会儿，便对桓侯说：“在您的皮肤之间有点小病，目前问题不大，但是不医治的话，恐怕就会严重了.”
桓侯不屑地说：“怎么会？我根本没有病.”
扁鹊走后，桓侯对身边人说：“医生总是这样，即便没病他也会说你有病，以此作为自己的功劳！”
又过了十天左右扁鹊又来见桓侯，说：“您的病已经进到肌肉里了，如果不医治的话，情况会更加严重的.”
可桓侯还是不理睬。
扁鹊走后，桓侯又因为扁鹊说了这样的话而不高兴。
十天以后扁鹊再去见桓侯，说：“您的病现在已经到了肠胃，不医治的话，会更加深入下去的.”
而桓侯继续不予理睬。
扁鹊走后，桓侯再一次很不高兴。
过了十天，扁鹊远远望了一眼桓侯转身就走。
桓侯特地派人去问他到底怎么回事儿。
扁鹊说：“病在表皮的时候，用热水焐，用药物热敷，这病就可以治愈了；病在肌肉，用针灸的方法也是可以治疗的；病在肠胃，用火剂的方法也能够治疗；可现在病已经在骨髓里了，那是司命的事了，医生恐怕是没有办法的了。
现在这个人的病在骨髓里，所以我是不能再过问了.”
过了五天，桓侯开始浑身疼痛，急忙派人寻找扁鹊的时候，扁鹊已经逃到秦国去了。
于是没过多久桓侯就去世了。
整个过程中蔡桓公都是有救的，只要他自己主动一点点可能都不会落得这样一个结果，可他就偏偏不这么去做，总觉得事情并没有那么严重，医生的提示全是瞎掰。
事实上企业也是如此，我们总是觉得自己的问题没有那么严重，所以在本来可以扭转局面的时候，表现得不屑一顾。
或许整个过程就有如桓侯的病情那样，最后只能得到一个无法挽回的结果了。
由此看来，在我们人的一生当中很多事情起初都是可以挽回的，只不过我们总是对这些隐患不屑一顾，直到真的没有余地挽回的时候才后悔万分。
作为企业也是如此，假如我们能够意识到这一点，主动地进行瘦身运动，主动地采取自救行动，进行有效地自我转变，发现问题就在自己还有能力的情况下及时解决问题。
那么一切的一切都会随着我们努力地转变而从僵局中脱离开来，企业才能在顺应时代的同时，收获重生和希望。
减肥真到了别人催着减的份儿上，恐怕也是减不下来多少的。
什么事情都需要一个主动性，所谓主动讲的就是动力。
人有动力，才能让自己不断健康起来。
企业也是如此，一件事情说出来了，就要不惜一切代价地去落实。
假如体制问题真的牵绊了自己，那不如尽快地主动起来，快速地解决这个问题。
这是一个至关重要的环节，能不能生存下去，最重要的在于你愿不愿意主动去改变。
找到精简的有效途径企业想压缩规模是很正常的，必定要想往前走就要跟上时代的脚步，与时俱进才行。
可是每当做出一些改变的时候总是会遇到很多困难，这些困难往往会让我们感觉很头疼。
要说做出改变遇到这些问题很正常，但我们是不是能够找到一条切实有效的途径来降低困难出现的频率呢？事实上不管做什么事情都是要事先有所计划的，正所谓没做事前先找路，路找对了，走起来才能更加方便快捷。
当企业真正决定走上精简之路，整个金字塔就会面临一个新的调整阶段。
而这条调整的道路到底应该怎么走，是一个至关重要的问题。
同一件事情，不同的人，不同的方法，最终取得的结果是绝对不一样的。
有的人很好地完成了自身的变革，比往昔更上了一个台阶，可有些人却并没有那么幸运，不但没有完成自己的目标，还要背负相当大的损失，这到底是怎么回事儿呢？主要原因还是在于一个前期计划的问题，说得再俗一点那就是找路这个环节出现了点问题。
首先来说，在大多数人的心里，一个企业之所以要进行精简瘦身，原因不外乎大经济环境低迷以及公司业务量下滑的情形，甚至也有不少人对于企业的瘦身精简存在误解，认为这一定是在企业发生重大危机事件后才需要去做的应对和补救措施。
这种想法其实并不正确。
因为就企业的人力资源战略而言，精简机构以及人员，与企业招聘以及培养人才一样，都是企业在经营发展的道路上必须要强调和执行的长期发展策略。
因为对于一个企业来说，员工的精简工作可以说跟人体的消化系统是一样的，既然有进就必然有出，说白了就是一句话：“让适合岗位的人上岗，让不适合岗位的人下岗.”
一个企业的人员和机构精简工作，其实就是对企业人力资源和部门的盘点工作，要想让企业适应环境变化并且达到发展的目的，就必须要做瘦身以及机构精简方面的调整。
既然企业瘦身的目的其实就是为了控制成本以及发展，那么，对于企业的决策者而言，瘦身和精简的目标已经确定，接下来应该如何着手、如何制定策略和计划呢？这就需要企业的决策者首先考虑下面几个因素：外部的经济环境，行业内的发展前景，以及企业的发展策略。
比如，企业计划下一年把经营的重心放到非洲，那么公司的一部分员工肯定是要移转到国外去；或者是产品线上的某个型号，因为长期销售情况不佳，那么主管就需要根据具体情况对负责这个产品型号的部门进行人员的缩减调整；又或者是大家经常会联想到的一种情形：因为整体行业与经济环境的变化，企业的收入受到严重的影响，为了维持企业生存的利润，就不得不去考虑通过精简和瘦身来降低人力成本。
考虑过以上这些因素之后，企业在瘦身和精简的过程中还需要注意的有两个方面，通俗说来就是首先要守法，其次要顾及企业的人文关怀以及诚信原则。
比如企业在进行精简之前应该首先与员工进行沟通，让员工了解公司眼下的具体情况，这可以表现出企业的诚意。
而且一个负责任的企业，会在瘦身精简的过程中尽可能地去帮助员工。
像我们曾经在新闻中听到的有些企业在精简人员的过程中克扣工资、不做事前通知突然下岗等事例，这种做法也必然会导致企业遇到更严重的问题，甚至会导致企业精简瘦身的失败。
那么，一个企业，如何去找到最适合自身情况的精简途径呢？首先第一点就是要做到“合法依规”。
比如依照法律规定，一个企业在裁减员工时，应该对员工进行经济上的补偿，以免员工因为离职而造成生活困难。
这是法律规定的条文和底线，一个企业如果不能依照这两个原则去进行精简瘦身，在精简的过程中必然会产生很多矛盾冲突，严重的甚至影响到企业的整体形象。
其次，一般来说，企业的精简和瘦身也应该循序渐进，分阶段进行。
第一步要根据企业面临的具体问题，首先确定受影响最严重的部门，再进一步去了解这个部门的产品以及组织情况和发展前景，然后决定具体的精简情况。
举例来说，如果企业的利润衰退最大的原因是由某个产品造成的，那么负责这个产品的部门就要进行瘦身和精简。
相反，如果所有的产品都造成了利润衰退，那么精简和瘦身就要平均到整个企业的范围之内。
接下来，具体的精简工作要由企业各部门根据实际需求，结合工作态度及能力去制订具体的精简计划。
比如在制订精简名单时，要列出基本信息，便于后续制订措施提供参考依据。
比如对于企业的管理及技术部门，可以利用“末位淘汰”或“岗位竞争”的上岗方式，通过这样的举措最终筛选出需要精简的员工；而对于营销部门，则可以在合同中规定绩效，最终通过考核筛选出需要精简的人员。
以此类推，不同部门不同岗位的人员都可以通过这种精简的筛选手段进行精简，这样的精简流程可以确保把最有用的人才留在公司，而把相对能力较差或者态度不够端正的员工从企业队伍中清理出去，这其实就好比是人体的康复过程，通过这种精简策略，可以让企业发展得更加健康。
一个企业的精简和瘦身，必须着眼于整个企业，要根据企业每一个发展阶段的预期业绩和利润，重新规划企业内部新的组织图，让部门的规模合适于未来，让岗位上的员工更加适应企业的发展。
曾经在报纸上看到这样一则消息，说是曾经有研究人员随团到当时国内知名的某集团考察工作，在考察的过程中发现：拥有上万名员工的集团，规模不可谓不大，但是在这家公司的总部，仅仅只有18名工作人员，考察人员都吃惊不已，对于这个情况，集团的负责人向大家解释说：“本集团规模虽大，但却绝对是一个‘瘦身型’企业，最忌讳资源浪费和机构冗余。
我们深知：只有高效率，才能带来高效益.”
在这个拥有上万员工的企业中，有一个不成文的规定：员工走路时的步伐频率必须保持在每分钟80到100次，而且集团老总作为榜样，不配备秘书，平时讲话稿都是自己起草、自己打印、自己分发。
这种建立“瘦身型”企业的思路至今仍然值得每一个企业经营者学习。
我们都能够看到不少企业中科室林立、人浮于事的现象，这对于企业发展就是一个很大的弊端。
如果找不到解决这一问题的有效途径，那么这个企业的发展前景就值得忧虑了。
虽然已经有不少企业意识到了这个问题的严重性，开始在精简瘦身这方面下功夫去改进，但是我们也看到了不少企业进行的所谓精简瘦身途径的局限性和错误举措。
比如某些国内的家族式企业，喜欢搞“家天下”、“亲天下”，在精简瘦身的过程中往往不是因岗设人，而是因人设岗，想方设法把自己的“三亲六眷”留在部门内。
这样的企业精简瘦身策略无疑是完全错误的，非但起不到瘦身以提升发展速度的目的，反而会因为精简掉了有用的人才而导致企业“营养不良”，最终自食苦果。
所以说，企业精简也必须要讲策略，要找到最有效的途径，才能真正达到目的。
总而言之，以上所总结出来的几点企业精简瘦身的途径，无论从企业经营策略的层面来说，还是从内部执行的细则而言，其最终目的只有一个，就是提高每一位员工的工作效率，在企业内部做到“各司其职”，如果这个目的达成了，那么这个企业就会像一个拥有完美身材的人一样，身上每一寸肌肉都是完美的，不可或缺的，这样的企业，其发展活力和潜力，自然也不言而喻。
精简二字，先是精，后是简。
所谓精，说的是提取精华，去除不必要的部分。
精了以后，就要更好地利用，更好地运作，以求获得更多的收益。
而这个过程，绝对不能繁琐，繁琐了，刚精的就会又变得复杂起来。
所以简也是非常重要的一个环节。
企业之所以有成就，都明白先难后易的道理，难是因为还不精，容易了是因为慢慢开始简化、简单了。
途径仅在于此，不同的企业，虽然情况不同，针对的问题不同，但在精简这个问题上，绝对大同小异。
别把闲人养在家说到“闲人”这个词汇，我们不妨先看看大家对它的理解。
在《现代汉语词典》里，我们可以找到两层意思：第一，没有事情要做的人；第二，与事无关的人。
对于企业的员工而言，“没有事情要做”的情形恐怕不会出现，而“与事无关”则可以完美形容一个企业中的“闲人”。
很多时候，由于管理体制内外等方面的原因，一些企业机构臃肿，人员富余，结果就会因为各种原因产生那么一些闲人，被安置在轻松、实惠的部门岗位。
他们虽然也有“事”可做，但却都是一些与公司发展关系不大的事情，一个企业中如果这样的“闲人”太多，小则影响同事关系，大则关系到企业的生死存亡。
从这个意义上讲，闲人的危害不可谓不大，企业应该如何去避免产生“闲人”呢？对于企业发展来说，“闲人”的存在是一个相当大的障碍。
有的人一天到晚在公司忙得脚打后脑勺，有的人却整日在办公室里闲来无事混日子。
这些闲人选择目前的工作最初动机可能各不相同，但是在工作的过程中，因为种种原因，他们渐渐失去了工作的目标和激情，甚至失去了奋斗的勇气，最终进入这种困顿游离的工作状态。
这样的人貌似清闲，但其实内心却并不好受，而企业同样也不欢迎这样的闲人，他们不仅自己无法发挥对于企业的推动作用，很多时候反而会拖企业发展的后腿。
一个健康的企业，一定要最大限度地剔除体制内的那些闲人，才能保证自己的发展壮大。
为何闲人对于企业有着如此巨大的危害？我们不妨想一下：一个企业中的闲人，自然会比那些兢兢业业的员工更有闲情逸致和时间去到处走动。
在这个过程中不仅白白浪费了自己的时间和效率，而且会给那些勤于做事的员工留下随意和懒散的印象，这种印象造成的连锁反应必然会产生那些消极怠工的负面情绪，进而这些消极的情绪会影响到其他员工工作的情绪和积极性，使那些勤于做事的人渐渐蜕变成闲人，最终拖累企业团队的声誉和发展，这足以反映出闲人对于一个企业的危害和可怕之处。
那么，一个企业应该如何去分辨自己的岗位上有多少“闲人”的存在呢？或者说企业中所谓“闲人”的表现又有哪些呢？显而易见，整日吊儿郎当不干活的闲人很快就会被请出企业的大门，而真正能够危害到企业发展的，是那些处于“隐藏状态”的闲人。
如何找出他们，是摆在每一个企业面前亟待解决的问题。
从更深的层次来说，在某种程度上，“闲人”状态代表着一种缺乏进取心和创造力的工作态度，当最初加入企业时的理想逐渐被平淡的日子消磨，当这种消极的工作态度伴随着自己混过一天又一天……面对这一切的一切，“闲人”的内心有着怎样的认知，他们是如何在职业发展的道路上逐渐被边缘化，成为了企业发展过程中的“隐形人”，不仅是这些员工个人所要去思考的问题，同时也是一个企业需要去思考的问题。
其实，一个企业造成“闲人”众多的原因可能有很多，一部分原因是当事者缺乏对自我职业的掌控和规划。
也有一部分原因是来自企业用人方面的策略问题。
因为“闲人”的概念永远是相对的，一个员工，如果在正确的位置上工作，那么他就是一个对企业发展有用的人；如果待在一个完全错误的岗位上，那么他将不可避免地沦为企业中的“闲人”。
对此古时有一个很形象的小故事曾经做过有趣的描述：在中国的很多寺庙中，一进庙门，就是笑脸相迎的弥勒佛，而在他背面，则是整日面貌庄严的韦陀。
其实这中间也流传有一个故事。
说是在很久以前，他们分别掌管着两个不同的庙宇。
弥勒佛为人热情，脸上总是笑容可掬，受人欢迎，寺庙香火十分旺盛，但他天性粗枝大叶，丢三落四，更不擅长管理财务，寺庙疏于管理还经常陷入财政危机。
而掌管另一寺庙的韦陀却是个理财专家，但他天生沉默，表情严肃，故寺院香客寥寥无几，到最后香火断绝。
佛祖发现了这个问题后，改变了用人策略，将他们俩安排在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客；而韦陀铁面无私，锱铢必较，佛祖就让他负责财务以及寺庙管理，在两人的互补之下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
这个小故事很简单，但是我们却能从中看到企业管理的一些道理，很多时候，我们必须承认“金无足赤，人无完人”，一个人的优缺点往往是相互依存的，如果一个企业只想找“各方面都好”的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。
没有人能做到项项都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。
用人如器，各取所长用人，用其长就是人才，用其短就是闲人。
正确的用人之道，不在于找到一个能力和经验多么全面的人，而在于把适合的人放到合适的位置上，在企业中的现状就是如此：对于人才，如果你用他的长处，他就是“能人”；反之用其短处，则他就是“闲人”了。
所以说，企业中出现“闲人”现象是由很多因素导致的，有不少人认为一个企业的管理制度问题是导致“闲人”现象的主要原因。
因为一个优秀的企业必须凭借它优秀的制度及时发现和处理团队中出现的闲人现象，平衡好团队成员工作量及制定有效的奖惩措施。
这样才能把企业内部的人才合理安排到最适合他们的位置上去，从而真正避免闲人的产生。
那么，对于企业而言有什么措施可防范闲人现象呢？首先，企业团队要有一套行之有效的管理约束机制，精简机构，分流闲人，减少闲人，使闲人有其位，谋其事，尽其责；其次，我们必须记住，手脚是在自己身上的，自己勤快些多做事，以行动成果来对抗闲人的消极怠工是最有效的。
企业的发展与自然界其他任何事物一样，有自己的规律和周期，随着企业人员的增多，规模的扩大，企业的领导们也变得越来越忙起来，但即便老板夜以继日地工作，也不可能把每一项工作都做到尽善尽美。
而与老板的“忙”形成鲜明对比的是企业里某些员工的“闲”，公司里最闲的人是那些工作缺乏监督或者量化考核的人，没人给任务或给任务了没人监督或任务完成没人考核，更谈不上工作结果的反馈和面谈提高了，这样的员工当然会不可避免地成为“闲人”了！所以企业的管理者必须明白：多数人的自觉是有限度的，人更多的时候需要用制度去约束。
还有就是，我们必须认识到：人的特质各不相同，优缺点更是千差万别。
如何才能使这些人和谐相处，同舟共济而不发生企业内耗呢？这就要用互补原则去调和，用彼之长处弥补此之短处。
例如一个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇用创造型的人来随意设想，一旦发现其中某个人产生有价值的设想时，就马上将这个设想交给一个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。
这个原则可以在用人管理的多个方面加以利用，如“经验互补”，“专业互补”，“个性互补”等，以长济短、长短相配，在企业中形成一个具有多种互补效应的用人结构，才能调动员工的积极性和创造性，从而让每一个人都发挥出最大的作用，最大限度地避免企业中“闲人”的产生。
当然，避免“闲人”的产生，不光需要企业在用人方面做出努力，企业中的每一位员工也要从自身的角度去做出努力。
不可否认，在工作中以较轻松的方式实现利益的最大化，或许是很多人梦寐以求的好差事。
但当我们真的有一天“闲”起来的时候，也应该有一种发自内心责任的危机感，一个真正负责任的人不会喜欢“闲人”这种状态。
即便是有些客观条件我们无力改变，但是我们要多发挥主观能动性。
比如通过反思给自己一个清晰的定位，或者是通过业余时间来充电，等等。
这样做一方面可以成就自己，另一方面也避免了“闲人”的产生。
所以说，一个企业在管理中善于用人，把人用对，首先这是一种态度，是一种方法，是一种能力，更是一种高超的艺术。
这种达到一定境界的管理手段，必然会最大限度地减少企业中的“闲人”现象。
而且，我们还要记住，任何时候企业对任何一个员工都不要僵化地看待，用动态的眼光去看待每一个人，既要有扬长避短的睿智，还要有容人缺点的气度；既要能积极地创造出使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。
一个成功的企业应该全面了解员工，包括他们的技能和心理特征，然后优化组合，为我所用，从而发挥出每一个员工对于企业的推动力，并且能够真正避免“闲人”现象在企业中的产生和发展。
在市场竞争激烈的环境中，企业早已经成为了一个以营利为目的的工作场所，大家来到这里是为了谋生，而不是为了祈求谁无条件施舍的。
所以，就算企业真的宅心仁厚，也不要把闲人养在家，把他请出去是要他学会“劳动才能生存”的道理。
建立良好的绩效考核标准所谓绩效考核方法，就是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
绩效考核近年来被国内企业大范围应用，然而现状却各不相同。
比如我们经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。
而企业老板以及员工对于绩效考核也都有着各自不同的看法。
那么，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗？恐怕答案是否定的，关键在于，一个企业能否建立起良好的绩效考核标准。
对于一个企业来说，如何公正地评价企业内部每个人的贡献和绩效，并不是一件简单的事。
然而这却是每一个企业以及企业领导必须要面对的一件事，比如企业今天需要选出接班人，明天又需要根据劳动成果给每个人报酬，每天还需要找出每个员工工作的优点和不足，从而制订出合理的应对措施，以提升他们的绩效。
而现实中，我们却发现，并没有一个非常好的办法去实现这些目标，每种办法往往是顾此失彼。
然而我们都明白：要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价，如何去解决这一矛盾呢？对此，有的企业采取“强制分配任务法”，虽然对于绩效提升很有效果，但是却容易搞得员工关系紧张，长久下去会积累许多问题；有的企业采用“岗位评价考核法”，这样虽然减轻了平时工作中的压力，但是却使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。
此外，还有“目标管理法”，这样的方法虽然很好，可是不列入目标的工作或职责，就很难提升员工的工作积极性，甚至就没人做了，一位深有感触的企业人说：“我们并不是找不到有效的绩效考核方法，但是指标太多，操作比较麻烦，这么多的指标都按要求去考，最后可能是考核的工作做好了，却耽误了其他许多工作，真是两难呀.”
看来，要找出一种好的绩效考核的方法，可真不是件容易事。
森林里的老虎丞相年纪大了，准备找个人代替它的位置。
选择什么样的人呢？老虎丞相脑子里对两个手下做出评价。
乌龟工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。
有一回虎王开宴会，老虎大王的凳子腿断了，一时找不到凳子，乌龟亲自去垫凳子，让老虎大王坐在上面。
但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？老虎丞相仔细想想，觉得乌龟虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。
另外一个是狐狸，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。
上次四海虎王的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。
狐狸的业绩就很好吗？也不一定，因为狐狸在完成上面交代的任务的时候，自己分内的工作却没有做好。
上次狐狸只顾操办四海虎王聚会，自己管理的仓库却失火了。
究竟应该按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。
老虎陷入了沉思中……想必这个问题也是许多企业所面临的，那么，我们不妨从头来思考一下：什么是真正的绩效？相信大部分的企业管理人员都会做出如下的回答：“企业员工把自己职责范围内的工作做好，这就是绩效.”
但是更深入一想，他们也许还会说：“员工还要态度好、品德好，工作不会做没关系，只要肯学，不能再犯同样的错误，也算是不错的绩效.”
“他必须把工作关系处好，肯帮助同事，有热心肠.”
“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，要能很快把领导交给的工作搞定.”
等等，相信每个企业管理人员对绩效的表述都会不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，这听起来似乎有些让企业员工无所适从，所以我们要尽力从这些要求中去总结绩效的真正意义，那就是：首先，对该岗位要求的第一位的绩效是最重要的。
大多数工作岗位，在某一段时间，对其都有“职责范围”的要求，它要求你必须把什么做好。
不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其职责，想想其按当时的计划目标，都会有“职责范围”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。
如果职责范围也有轻重缓急之分，那你也把最重要的要求做得最好，其他的差不多就行，你也会在绩效考核中得到不错的成绩。
简而言之就是：如果工作内容比较广泛，领导要求你各方面都做好，但显然你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，这就会大大提升你的工作绩效。
其次，除了“职责范围”以内的绩效外，其他很多方面，只要“过得去”就行。
当然，这个“一切方面”包括的范围就不那么容易界定了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样一来，肯定会影响到员工的绩效。
因此员工需要做好一切基础工作，简单的一句“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，有些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你能力有问题，高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，某某方面也做得不错，但是对于绩效考核的加分显然就不如前一点来得有力度。
以上这两点可以说是作为员工对于绩效考核意义的概括和总结，那么对于整个企业而言，如何去处理绩效考核这个问题？如何让这一考核能够有效地促进企业发展而不是成为企业发展的累赘，以及各级管理人员头疼的任务？这就关系到企业上下的管理人员如何去理解绩效考核的含义了。
有不少企业领导会认为：绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行；而也有不少部门经理认为：绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳民伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦；普通管理层人员又容易这样理解：绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和下属的关系，考核成绩一定不会差。
归根结底，这些思想的根源，其实都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为，这显然违背了企业绩效考核的初衷，并且会让绩效考核这件事成为所有人的累赘。
作为企业的领导人来说，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看企业领导人是否有决心、有魄力去大力推进。
很多企业推行绩效考核最后没什么效果，问题就出在企业领导人的决心和魄力上。
既然绩效改革是公司的改革大事，作为领导者就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而应该积极站到前台，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。
接下来，对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们真正理解“磨刀不误砍柴工”的道理。
表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性地提升下属的能力，能够立竿见影地提升部门的业绩，是一项利己利人的工作。
而对于那些普通管理者来说，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进，等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将因此而受益。
所以说，绩效考核最主要的作用，是为企业的人事决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人事决策的基本工具。
对于企业人事的管理，绩效考核所提供的信息最多、最具科学性，因而也是最重要的，建立良好的绩效考核标准，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能扬长避短，最大限度地开发员工乃至企业的发展潜能，从而为企业的发展增加助推力。
一个员工是好是坏，部门说了不算，老板说了不算，谁说了都不算。
一切都是自己干出来的，绩效考核是最重要的标准。
不管是谁，没有什么差别，你想成就多大的事情，到底成就了多大的事情，绩效考核在那里摆着呢。
这是一个标准，这个标准公正不公正直接影响到企业上下的金字塔体制的完善程度。
而一个企业真正有没有潜力，还有多大的发展空间，最重要的事情也就尽在于此了。
有效加强人才监管，避免体制下的资源流失常言道：“不怕神一般的对手，就怕不靠谱的队友.”
对于企业这样一个大团队来说，如何选人，如何组队，可以说是重中之重。
因为企业的发展归根到底是要以人为本的，优秀的人才是一个企业最大的财富，所以，虽然很多企业老总信奉“铁打的营盘流水的兵”这句话，但是作为为企业挑选人才的一把手，人力经理一定要意识到自己的重要性，并且要明确自己的工作宗旨：那就是把最适合企业发展需求的人才留下来，避免企业产生人才流失的问题。
企业的人才监管是什么？如何避免企业内部的人才流失？我们首先来看一个小例子：某企业开展了一个大项目，市场部人手十分紧张，于是优秀的文案人员小张被调去临时充用，但是他对市场部业务十分陌生，在工作过程中难免出小差错，但是这个小差错却险些对该项目造成毁灭性的打击，因此他受到上级主管的严厉责备。
一向十分敬业的小张在经历这件事情之后，情绪十分低落，挫折感顿生，感叹：“英雄未遇良时良地，与其在此干这等费力不讨好的事情，不如离去.”
于是决然辞职。
这个事例中，小张在文案上是个人才，可是对于市场部来说，却不是一个可以“运用”的资源，这个企业人力部门的失误之处就在于：安排人员时没有考虑到人员与目标岗位的需求是否合拍，是不是能最大限度地发挥作用，结果不但没有给公司项目带来推动力，还导致企业人才流失，实在是得不偿失。
这个问题也是如今许多企业所面临的：人才管理和监管问题。
我们知道，人才是企业的最大生命力，每一位人才对于企业来说都是最宝贵的资源。
如何去看好这些资源，对于企业的人才监管而言是必须认识到的一个大问题。
从某种意义上说，企业的管理者对于企业内部的人才来说并不适合去做一个纯粹的“监管者”，而是应该像是一个导演。
因为任何一个企业的管理者都没有权限去强制自己企业的人才不许离开。
而从另外一个角度来看，如果“导演”能根据“演员”的不同的特质，使每个角色都能安排到一个最适合的演员去演出，那么这场节目一定会大受欢迎。
而且会最大限度地调动每一个人的积极性，从而最大限度地避免人才流失。
那么究竟该如何做到人尽其才？最重要的是要了解人才个体自身的不同特质。
每个人都有自己独具个性和脾气，每个人都有自己丰富的经验和历史，每个人又都有不同的爱好和特长。
人的特质各不相同，优点和缺点更是千差万别。
按照人们最基本的特质来归纳的话，大致可分为以下几类：第一类，是外向性格特质，这样的人才长于社交、通常有较好的语言表达能力，适合做外联和公关方面的工作。
第二类，是随和性格特质，这样的人才性格温和容易相处，能够和他人愉快合作，给人以信任的感觉，适合在企业中做协调方面的工作。
第三类，是责任心性格特质，这样的人才具有非常强烈的责任感，忠诚可靠，适合单独负责一个项目，委以重任。
第四类，是情绪稳定性格特质，这样的人才不以物喜，不以己悲，平和，安全，理智，能够统揽全局，冷静处事，善于分析，适合做决策者。
第五类，是经验的开放型性格特质，聪明机智，反应迅速，适合做开拓创新型的工作。
例如开拓新市场，部署新业务，等等。
所以说，最大限度地留住人才，其实就是最有效地人才监管手段。
当然这需要企业的管理者更加深刻地理解人才问题。
对于企业而言，究竟什么样的人才是最合适的？是监管压力最小的？对于这个问题不同的看法会出现不同的答案。
我们不妨想一想：有许多企业不顾自身的具体情况，一味提高学历门槛。
仔细想一想，这种人才“高消费”的做法未必合适。
往往有这样一些现象，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。
只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失，也大大拖累了企业发展的步伐。
早在20世纪50年代，“松下电器”的创始人松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，学历程度过高，不一定就合用。
松下指出：各公司的具体情况有所不同，程度过高，不见得一定有用，在选拔人才时，“适当”这两个字是很要紧的。
另外，20世纪60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。
因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。
在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇佣那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于启用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。
索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。
在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。
可以说索尼的这种做法，在企业的人才监管方面无疑是非常正确的做法。
索尼从根源上解决了人才监管的问题，那就是寻找最适合企业发展的人才，并且最大限度地去利用他们，发挥他们的作用。
这种表面上看起来“并非人才监管措施”的方法真正起到了监管人才留住人才的作用，从而最大限度地避免了企业人才资源的流失和外泄，是最聪明最省力的做法。
对于一个企业而言，不同岗位的人才就如同人的四肢和五官，各自分工，共同协作，不同的人体器官有着不同的功能，而不同的企业部门自然也担负着各自不同的任务。
因此，把握不同部门的人员需求，是留住人才所必须要掌握的基本技巧。
例如，销售部需要外向、有闯劲的员工，而技术部则倾向于接纳踏实认真、埋头苦干的人才，这也可以称之为不同部门具备着不同的需求，如何为每一个部门找到适合这个部门的员工，是企业人才监管过程中首先要思考的一个问题。
解决了这个问题，接下来所有的问题就会变得更加简单。
因此，说到底，最有效的企业人才监管并非死守，而是从企业发展的需求出发，招募并且留住最适合企业各个部门发展的人才。
一个企业在避免人才资源外泄的过程中，首先要摆脱的就是被动模式，人才是守不住的，却可以“用”的住。
曾经有专家分析过，如今职场中人才跳槽的一个很重要的原因就是觉得自己的能力得不到利用，发挥不出自己对于企业的作用。
这其实才是最具威胁的人才外泄危机所在，一个企业的人才监管负责人只有认识到了这一点，才能真正抓住企业人才监管工作的实质和关键，真正把那些对企业有贡献、有推动力的人才长期留在企业内，从而推动企业更快更好地发展。
人才用好了，就有财，用不好就是祸。
企业的资源一般都掌握在哪些人手里？掌握在人才手里。
人才忠诚，企业就平安。
人才心有偏转，企业就开始不安了。
对于一个企业来说，最头疼的事情不是因为走了一个怎样的人才，而是因为他带走了一系列的资源。
从生意，到人，再到后期的种种麻烦，可以想象到难以想象到。
由此看来，经营监管这件事，是不得已而为之，真正明智的还是经营人心。
章节小结能不能想象得到，当一个企业在整个自我发展的过程中，需要运用主动进行瘦身运动的方式去改善企业现有资金不断流失的状况，摆在它面前的将会是一条怎样的途径呢？试想一下，当公司高层眼睁睁地站在金字塔顶上看着财来财去，那种感觉是怎样的痛苦。
每天都有金钱入账，每天都有大笔没有必要的钱花出去，时间一长，有用的人养不住了，没用的人走了，企业自己傻眼了。
其实企业最要命的，就是不懂得节俭精进的道理。
就好比一件事情，越是简单就越是好办，假如一定为了让自己规模庞大，而复杂了自我，那么结果很可能就是会出现干着急没有办法的结果。
可是事情既然已经出现了，怎么去解决呢？答案很简单，那就是节省开支，尽可能将自己还原到简单的状态，只有这样才能最大限度地节省资金。
其实简单就是幸福，人是这样，企业也是这样。
假如说你真的觉得自己的身体过于庞大，那么尽可能地将身体里有用的养分留下，没有用的部分删减掉也是可以的。
尽可能地去减少资源的浪费，将有用的钱，花在最有用的地方，这是一种企业管理的方式，也是一种健康起来的可靠方法。
